《平台战略》阅读笔记-onekbit云笔记

      本书通过剖析电商行业、互联网行业、传媒行业几十家公司的商业模式，解读了“平台模式”的价值和它的设计机制，帮助你重新理解商业世界。    
核心内容
一、平台模式为企业赋予了两种新的价值；二、打造一个平台企业需要四个步骤；三、如何判断一个平台在竞争中能不能成功。    

前言
你好，欢迎每天听本书，今天为你解读的这本书叫《平台战略》，副标题是“正在席卷全球的商业模式革命”，它是一本讲述商业战略的工具书。本书一共256页，我会用大概20分钟的时间为你讲述书中的精髓，了解“平台模式”的价值和它的设计机制。
你可能也很清楚，商业模式是企业的核心，一家公司通过什么样的模式发展、通过什么方式赚钱，决定了它的核心竞争力到底有多强。而且，不只是企业内的人关注这一点，所有对商业世界感兴趣的人，也都会好奇某一家公司的商业模式究竟是什么样的，未来有没有发展的潜力。
这本书就重点分析了平台模式。作者认为，不论是电商行业、互联网行业还是传媒行业，只有把自己打造成“平台”，公司才有和产业上下游进行对话的资本，而且，它自身也能从中发掘出过去根本不可能实现的价值。
接下来为你介绍一下这本书的作者，一共有两位，分别是陈威如和余卓轩。给你重点介绍一下陈威如，他是美国普渡大学的战略管理学博士，同时也是中欧国际工商学院的战略学副教授，主要研究行业分析、商业模式等等。在《平台战略》这本书中，他为我们分析了中外好几十家著名企业的平台模式，并且系统地讲述了一套平台崛起的方法论。
介绍完这本书的基本情况和作者概况，下面我就来为你详细讲述书中的内容。我要讲以下三个重点：第一点平台模式为企业赋予了哪些新的价值？第二点，如何打造一个平台企业？ 第三点，怎么判断一个平台在竞争中能不能成功？
在以下的讲解中，我将为你拆解出平台模式的每一个关键步骤，并且搭配恰当的案例，帮助你更好地理解平台模式。

第一部分
先来看看平台模式到底给企业赋予了什么新的价值？ 什么是平台呢？作者认为，能够沟通多方、为别人提供价值，让合作伙伴一起赚钱的方式就是平台模式，比如淘宝就是一个沟通买家和卖家的平台。而且，平台模式主要具备这样两个价值：第一，它能重组产业链，第二呢，它能为企业发掘新的商业机会。接下来我分别给你举例说明。
先来说说平台模式是怎么样重组价值链的。比如出版行业，传统出版业的价值链是这样的：作者负责生产内容，然后出版社和印刷厂负责排版印刷，接下来是经销商和零售商，他们负责各个渠道的销售，最后才是读者买到手，阅读自己感兴趣的内容。总的来看，整个链条是线性的，轻易跳过哪个环节都不行。
但是互联网出现之后，线上阅读平台崛起了，平台方直接对接了小说的生产者和消费者，打破了原本单向又冗长的价值链。比如专攻小说市场的起点中文网，它提供给大家一个虚拟平台，让读者在第一时间看到作者的更新，而作者呢，也可以通过这个平台直接和读者互动，收到他们的反馈，增强自己和粉丝之间的黏性。这样一来，经销商这个环节就不需要了，原来的单向价值链也变成一个大家可以交流的闭环了。
接下来我们再来看看平台模式的第二个价值，它是怎样帮企业发掘新的商业机会的。你可能也已经发现了，现在很多企业开始改变自己的盈利模式，原来只是单纯地卖货，现在呢，想变成提供服务的平台。给你举个身边的例子，苹果公司过去最赚钱的业务就是卖 iPhone 之类的电子产品，因为品牌溢价非常高。但是你再去看它最近几年的财报，就会发现这样一个变化，苹果正在搭建自己的软件服务平台，比如说，它在2016年从 iTunes、App Store 等软件服务赚到的钱已经有几十亿美元了，整个软件服务的收入达到了世界100强公司的体量。
像苹果公司这样的公司，不再单纯依靠硬件赚钱，而是逐渐通过软件服务来吸引用户，搭建一个软件开发商和消费者的平台，然后通过每一笔交易来收取费用，这样的平台模式可比单纯卖硬件有竞争力多了，从这个角度来说，平台模式为企业发掘到了新的商业机会。

第二部分
明白了平台战略的价值，我们再来看如果一家公司想成长为一个平台，需要经历哪些步骤呢？作者告诉我们，至少需要这样四个关键步骤，第一是定位多边市场，第二是激发网络效应，第三是灵活设置平台上的“付费方”和“被补贴方”，第四是赋予用户归属感。
我们先来看看第一步，定位多边市场。这是什么意思呢？简单来说就是，你需要找到可能使用你平台的多边群体。比如说，淘宝找到了“卖家”和“买家”，然后把他们连接在一起；滴滴找到的是“司机”和“乘客”，通过手机软件也把他们连接到一起，还有我们前面说过的起点中文网，它连接的是“作者”和“读者”这两个群体。这些就是它们的多边市场。
定位到了多边市场之后，第二步就是要激发网络效应了。我先给你解释一下网络效应是什么意思，它指的是，当使用产品或者服务的消费者变多之后，产品本身的价值也会不断增加。比如 Google ，使用 Google 进行搜索的用户越多， Google 搜索的算法就会得到更多训练，这样一来，我们用它来搜索信息的体验就会变好，就有更多人愿意使用它的服务，这就是一种典型的网络效应。
为了打造成平台企业，当你定位了自己的多边市场之后，第二步就是利用网络效应把更多用户拉进你的平台。在这个过程中，你还需要注意区分一下同边网络效应和跨边网络效应。
什么意思呢？同边网络效应指的是，如果某一边的用户增长了，将会影响同一边群体其他人的满意程度；而跨边网络效应就是，某一边用户的规模增长了，会影响到另一边群体的满意程度。
给你举个身边的例子，微信现在的用户已经有好几个亿了，他们之间就有非常强的同边网络效应。比如你把自己生活中好玩的事发在朋友圈，对你的朋友来说就是一种正向刺激，他们就会不断参与进来，这样一来，整个平台有了更多的内容沉淀，大家就会更喜欢通过朋友圈来了解朋友的生活动态。在这个过程中，微信也因为这种同边网络效应有了更大的价值。
再给你讲一个跨边网络效应的例子。比如滴滴打车，最开始是怎么成长起来的呢？就是依靠大量补贴司机和乘客。比如说，司机每接一单给他10块钱，用户每叫一次车可以减免10块车费。为什么滴滴要同时补贴两边？因为司机和乘客之间就有非常强的跨边网络效应，只有乘客多了，订单才会变多，司机才更愿意来这个平台接单；反过来说，只有司机多了，乘客能更快打到车，他们才更愿意使用滴滴这个软件，两边用户都可能影响对方的满意度，这就是跨边网络效应的力量。
再接下来是第三步，你还需要灵活设置平台上的“付费方”和“被补贴方”。什么意思呢？一般来说，如果你的平台没有为用户提供独特的价值，那在初期想要吸引用户，最好的方法就是为部分用户提供补贴，这样可以激发同一群体内更多人来使用，这个群体就是“被补贴方”。而愿意为这些服务付费的人，就是“付费方”。
那对于平台企业来说，怎么识别“被补贴方”和“付费方”呢？作者在这本书里告诉我们，更有可能“多地栖息”的，最好设置成“被补贴方”。
先来解释一下“多地栖息”是什么意思，它指的是，用户能够通过多个平台来满足自己的同一个需求。比如2015年，滴滴和快的打价格战的时候，双方都给予乘客和司机相当高的价格补贴，乘客可以比较哪一家更便宜，司机可以比较哪一家更划算，这就是“多地栖息”。
作者告诉我们，对于平台来说，如果某个群体更有可能“多地栖息”，他们就容易因为价格等因素离开这个平台，所以平台对这个群体收费的话非常不明智，反而应该给他们补贴，让他们成为自己的忠实粉丝。
给你举个身边的例子，在电商行业刚发展起来的时候，淘宝上的商家开店成本非常低，而且他们几乎不用花什么广告费就能等来订单。在2006年，电商平台的前三名分别是淘宝网、拍拍网、易趣网，他们占据的市场份额相差不大。这时候对商家们来说，“多地栖息”比较容易，所以这时候的淘宝就很难向商家收费，反而需要自己主动帮优质商家引流。但是几年之后，一方面是淘宝的市场占有率远远领先，另一方面是商家已经在淘宝上积累了大量的客户资源和高分评价，所以这时候商家再想换平台的话，成本就太高了，等到商家没什么“多地栖息”的可能性了，淘宝才有底气向商家们收取一定的开店费用和推广费用，让商家成为自己的“付费方”。
当然，你可能还会问了，难道所有平台都一定要有“付费方”和“被补贴方”吗？如果某个平台的两边用户都不愿意付费，而且“多地栖息”的可能性都不小，是不是平台就做不起来了？也不一定，作者告诉我们，如果平台没法把某一方完全看成“付费方”，将另一方完全看成“被补贴方”，这时候最好的解决方案是，准确识别用户的需求，需求强的那一方就是未来的“付费方”。
比如“世纪佳缘”这个婚恋网站，我们知道，它是给男女会员提供互动机会的一个平台。这样一个平台就没有机械地把某个性别划分为“付费方”，而是根据用户的需求，让那些想要享受“增值服务”的人为平台付费，付费会员不仅有特殊的身份展示，还能看到哪位会员最近查看过他。而那些不付费的普通用户，也可以查看其他会员的基础资料，相当于被补贴的一方。这样一来，平台就有了自己的“付费方”和“被补贴方”。
讲完了第三个关键步骤，接下来是最后一步，作为平台方，你必须赋予用户一定的归属感。作者在这本书里说，赋予归属感的方式一般有两种，一种是依靠产品，一种是依靠机制。
先说怎么样依靠产品来赋予用户归属感，比如苹果这家公司，它推出 Mac、iPhone 这些产品都卖得很好，首先当然是因为这些电子产品的确美观简洁，而且自带的系统和软件也很可靠。但是你再深入想想，为什么使用苹果产品的人忠诚度非常高、愿意买比一般品牌更贵的产品呢？其实更深层的原因在于用户的归属感，苹果一直想让所有使用它的人认为，苹果的产品是很酷的，而且这种“酷”的特质也是用户自己人格的投射，这样一来，苹果的品牌和用户身份之间产生了连接，用户对产品就有了更多的情感，这就是能赋予用户归属感。
除了依靠产品，我们再看看怎么样通过设立机制来赋予用户归属感。比如在线阅读网站的用户，因为网站能够让他们和作者直接对话，有了表达自己意见的权利，读者们感觉自己得到了更多尊重，甚至还能通过特定的机制去催促作者赶快更新，这些玩法也让他们对在线阅读平台有了更多的归属感。

第三部分
讲完了打造平台企业的四个关键步骤之后，我们再来说说怎么判断一个平台在竞争中能不能成功？这本书的作者重点讲了两条法则来帮你判断，他认为，符合这两条法则的平台企业更有成功的可能，第一条是定位和转型法则，第二条叫快速扩张法则。接下来我们先说第一条，定位和转型法则。这条法则说的是，如果平台企业在竞争初期能够把握好自己的定位，那么它很可能有成功的潜力。举个例子，在线视频网站也是非常典型的一类平台，它们有一个共同的商业模式，就是通过视频内容来吸引观众，然后再靠观众数量吸引广告商，从而赚取广告费。
对于在线视频平台来说，有多少视频量，往往决定了它对观众有多大的吸引力，所以几乎所有的视频网站，在最开始的阶段都不认为自己需要一个清晰的定位，而是不管遇到什么内容，先抓取到自己的平台再说。
但是优酷意识到了定位的重要性。2006年的时候，在线视频行业大大小小的竞争者超过了200家，优酷是怎么在早期竞争中战胜其他对手的呢？就是依靠早期给自己的一个定位，优酷发现，如果把“用户原创视频”作为主要的策略，平台就可以快速地把视频量堆起来，这可比抓取其他平台的内容有效多了，而且也可以持续，不会有什么法律风险。所以，依靠用户自发拍摄和上传的定位就成了优酷最初几年的一个核心战略。
正是因为这样的定位，优酷开始鼓励大家拍下生活中的精彩片段，然后上传到网络平台和其他人分享。为了这个目标，它发起过很多主题活动，比如一个公益救助活动，很快就为一位得了白血病的病人募集到几十万元手术费。因为这种公益活动能快速吸引大家的注意力，再加上当时手机的摄像功能也在迅速普及，很多人把生活中的感人画面拍下来传到网上，一下子带动了其他人拍摄、上传视频的热情，于是优酷的用户量和视频浏览量一下子跑到了同类平台的前列。
当然，这还只是第一步，我们前面说了，平台如果在竞争初期能够找准自己的定位，那么它就更可能成功。但是如果同样的定位被对手迅速跟进了呢？作者告诉我们，接下来你的判断标准就变成了，这个平台是不是能够迅速转型？
还是我们讲的视频平台这个例子，因为“用户原创视频”本身没什么壁垒，你能这么干，大家也可以这么干，所以在其他对手都跟进之后，这个方法就慢慢失效了。困扰优酷的问题就变成了，下个阶段该怎么赢？
事实上也就是在最近几年，在线视频平台已经意识到只靠“用户原创内容”不行了，于是有眼光的玩家开始把目光转向了下一个能够确保流量和广告收益的内容，也就是版权视频，有资源的网站就开始砸重金买IP，拍电影，拍网剧，对于在线视频平台们来说，这就是一次重大的转型。而我们也可以看到，如果死守“用户原创内容”这个定位不知道变通的平台，就没能力跟上第一梯队了。
总的来看，在线视频平台的核心资源一直是 “内容”，这一点始终没变。但是，在这个产业竞争的初期，优酷依靠“用户原创内容”这个定位可以脱颖而出，而在下一个阶段，很多对手都开始跟进同样的定位策略，这时候我们再用原来的定位法则来判断就没什么用了，所以我们还需要理解平台的转型法则，那些转换焦点、开始注重内容质量的平台成为了下一波有潜力的玩家。
讲完了定位和转型法则，接下来我们再来说说，怎么样用快速扩张法则来判断一个平台企业有没有可能成功。简单来讲，平台企业为了达到“赢家通吃”的效果，需要确保在机遇来临的时候，自己的模式能够迅速扩张，这就是更有可能成功的企业，而那些因为门槛、人力等问题容易错失机遇的平台企业，就没什么潜力了。
还是给你举婚恋平台的例子，其实这个行业最开始的时候，有好几个大玩家。 首先是珍爱网，它主打的一点是，为单身男女提供专业“红娘”的“优选配对”，而且他们宣称，这批“红娘”经过了专业的心理学培训，可以在适当时候给会员提供有效的约会建议。 而另一个婚恋平台——百合网呢，定位也比较有意思。它不仅为用户提供专业的咨询服务，而且和“全国妇联”这类机构合作，一起制定“婚姻咨询师”的职业标准，雇佣“婚姻咨询师”给会员进行服务，把品牌打造得既专业又高端。
因为这两家的独特价值，到了2008年，珍爱网、百合网成了这个市场的种子选手，和世纪佳缘一起成为了行业的前三名，各自占到了20 %左右的市场。但是到了2010年年初，情况突然变了。2010年春节的时候调研机构发现，世纪佳缘的市场份额突然超过了40%，而珍爱网和百合网呢，各自的市场占有率只剩下了不到10 %。
那么是什么原因让世纪佳缘开始独霸市场呢？答案是，世纪佳缘最符合平台企业的快速扩张法则，在所有竞争者当中，只有世纪佳缘可以完成低成本的快速扩张。
来给你详细解释一下。要想弄明白这个问题，我们必须先看看2010年这个年份，在许多人的心中到底意味着什么。我们知道，大家习惯把一个时代的人给个定义，比如，“70后”“80后”“90后”。在2010年，“80后”马上进入30岁了，这可是个令人恐慌的概念，所以在这一年的春节，寻求婚恋网站帮助的人数开始迅速增加。
面对市场规模的突然扩大，各个平台企业有没有快速扩张的能力就非常重要了。我们之前说过的珍爱网和百合网没有抓住这个机会，因为不管是依靠“红娘”还是“婚姻咨询师”，都不可能一对一地为好几十万、上百万的用户提供服务，所以它们没法快速、低成本地获得新用户的信任。
但是世纪佳缘可以，因为只有它依靠算法，把人工介入的程度降到最低，单纯依靠兴趣爱好、交往条件这些需求推荐匹配，让用户自己进行选择，把寻找“潜在配偶”的价值快速复制给每一个用户。这种模式就符合我们之前说的快速扩张法则，它比依赖“人力”要简单、快捷得多。
所以，世纪佳缘的平台模式具备了快速扩张的能力，它的用户量也就开始迅速增长，把其他对手远远甩到了身后。这就是运用快速扩张法则来判断平台企业有没有可能成功的方法。

总结
以上就是《平台战略》这本书中最有价值的三个点，下面，来简单回顾一下今天为你分享的内容。首先，平台模式带来了两点新的价值，第一个是重组产业链，第二个是帮助企业发掘新的商业机会。其次，要想打造一个平台企业，你需要经历四个关键步骤，第一是定位多边市场，第二是激发网络效应，第三是灵活设置平台上的“付费方”和“被补贴方”，第四是赋予用户归属感。最后，怎么样判断一个平台企业在竞争中能不能成功，需要用好两条法则，一条是定位和转型法则，另一条是快速扩张法则。讲完了《平台战略》这本书的三个关键点，你可能还要疑惑，比如，是不是所有的企业都能打造成平台？或者，不做平台行不行？在作者看来，能够借力互联网完成快速扩张，从而降低自己成本的企业更有潜力打造成平台。而且，现实世界的商业模式是多种多样的，大公司可以把自己打造成平台，小公司可以成为依附平台的一个小玩家，服务于特定的人群，这种“小而美”的商业模式也是相当不错的。
撰稿：曾翔
脑图：摩西
转述：孙潇

摘录自得到APP《平台战略》| 曾翔解读