HR3D之OD、TD、LD区别与岗位职责

1、LD（Learning Development）学习发展 

学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。旨在提升现有人员的认知和Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发展等。 

岗位职责： 

①根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系；

 ②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划；

 ③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进行效果评估；

④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建立多维度的学习资源； 

⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证；

 ⑥建立和开发公司案例库； 

⑦调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。

2、TD（Tanlent Development）人才发展 

人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 

TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：

中心等方法。 

（3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。 

岗位职责： 

①根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型； 

②统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； 

③基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目；  

④构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。为业务发展的需要，提供相应的人才测评及解决方案； 

⑤搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、职级评定、发展通道等，形成完整的任职资格体系。  

3、OD（Organization Development）组织发展 

OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强组织有效性并促进个人与组织变革的过程。其核心目的是通过创造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得组织可以积极响应战略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地健康发展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标提供保障。 

OD的核心职责有哪些？ 

由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD需要对整个组织适应环境的这个PDCA循环的有效性负责。具体包括： 

（1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 

外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 

（2）连接战略与执行 

基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； 

（3）设计“组织”这个系统 包括组织、人员、文化等相关要素。 

组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等； 

人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提倡的价值观、态度、行为准则等。 

（4）把握组织实际上的运行状况 

重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 

（5）验证企业业绩 

基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。

职责描述：  

①根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织架构与业务发展的匹配度，促进相关组织架构、职责及管控模式的设计、优化与管理；  

②通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置等提出合理优化建议，持续推进各业务单元的人效提升； 

③根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设计；  ④设计及开发各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能提供保障； 

⑤负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； 

⑥负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落地。 

⑦主导岗位体系建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职责； 

 ⑧与业务部门共同制定合理的HC（人员编制）并进行管理。 

OD的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 

比如华为“铁三角”模式，是因为2006年在苏丹市场的溃败（外部因素），其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、客户、交付紧密结合的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元，华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。

LD是培训体系职责的延伸，TD侧重于人才管理体系的构建，OD实际上超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。

那么究竟什么是OD（组织发展）？

 OD（Organization Development） 

狭义OD的职责：一般指业务OD，更多的是围绕着业务发展所做的工作；借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。 

1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 

不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 

2、设计职能部门配置，撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到来的员工，诠释他们要做什么。

3、建立部门间合作机制（AMPES） 

跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需要明确划定，提高工作效率 

大家需要AMPES模板：批准，监督，计划，执行，协助。

 4、设置组织构架的可持续发展机制。 

使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 

OD具体工作场景 

1、 公司市场和商业模式转变 • 主持Top团队进行新业务战略确定；

 • 主持进行负责人选拔与确定； • 组织业务流程与组织架构； 

• 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力升级；

 • 主持业务转型保障服务； 

2、 内部业务发展及组织成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； 

• 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作；

 • 作为TOP1的工作教练，校准因top1个人风格对于组织成长的影响； 

• 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构及人员调整、人员能力缺失； 

• 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以确保组织成长中出现的各层级问题有对应的干预方案；

•预防公司经营中出现的系统性风险；

•为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务；

3、业绩扭亏与绩效提升

•组织Top团队进行战略与经营分析；

•实施流程改造与组织架构调整；

•主持关键人员调整及能力发展；

•保障业务流程与人员调整带来的负面影响；

•主持绩效管理与人员激励；

4、家族企业治理与传承 

•策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能；

•主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作；

•策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营；

•主持家族财富安全与增值、投资等工作；

•负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作；

•保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。

 总结

OD实际上超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建，通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。